媒體深度融合，人力資源改革的“硬骨頭”怎么啃？

(本文作者楊永亮系大連新聞傳媒集團人力資源部負責人、主任記者)

目前，許多新聞單位正在經歷媒體融合的改革陣痛，改革的核心就是人的問題。

把媒體單位定性為公益性事業(yè)單位、人員確定為全額撥款編制后，如何實現(xiàn)企業(yè)化績效管理?

機構整合后，干部職數大幅壓縮、年輕干部成長的天花板降低，如何對接“媒體是年輕人事業(yè)”的行業(yè)需求?

如何解決編外員工職級晉升、人才推薦、榮譽授予等制度性障礙?

大連新聞傳媒集團人力資源部負責人楊永亮在調研部分媒體創(chuàng)新實踐的基礎上，結合所在單位深度融合工作實際，著重圍繞媒體融合過程中人力資源工作遇到的難點，分析影響媒體改革創(chuàng)新的機制和政策障礙，并提出探索性建議。

突出問題

把媒體單位定性為公益性事業(yè)單位、人員確定為全額撥款編制后，如何實現(xiàn)企業(yè)化績效管理

目前，上海、深圳等地對于公益性黨媒發(fā)展給予資金支持。但是，考慮到撥付專項資金審批繁瑣、難以持續(xù)等問題，許多地方更傾向于對編制內的采編播管人員予以財政保障，如將部分或全部在編人員列為全額撥款編制。

隨之而來的問題是，現(xiàn)行政策對全額撥款事業(yè)編制人員管理嚴格，工資結構及發(fā)放金額都有詳細的政策依據和財政預算，并落實到人，否則便是違規(guī)發(fā)放，甚至涉嫌“吃空餉”。

目前，事業(yè)單位在編人員工資結構主要以職務職稱、工齡、任職年限等資歷性要求為依據，允許單位進行績效考核的空間極其有限。

以大連市正高職稱四級專業(yè)技術人員為例，可進行考核分配的獎勵性績效工資尚不足其月度應發(fā)工資總額的1/10。如果考慮到社保、年金、公積金等基于工資計算產生的相對固定的隱形收入，可由單位進行靈活分配的部分則更加微不足道。

而落實企業(yè)化管理，則要求各層級具有較大的考核空間和明確的考核權限，充分體現(xiàn)被考核者的業(yè)績貢獻，發(fā)揮績效考核辦法的激勵作用。對于兼具公益屬性和市場屬性的媒體單位而言，因工作崗位、考核對象的差異，績效考核與分配又有計件、計分、階梯累計等多種靈活方式。

顯然，這種強調變量考核與業(yè)績貢獻的企業(yè)化分配體系，與傳統(tǒng)事業(yè)單位強調總量穩(wěn)定、微量變化的資歷性工資結構難以匹配。

試想，媒體單位若沒有必要的考核空間和權限，那么，可能形成編制內員工論資排輩、不求有功但求無過，編制外員工抱怨分配不公、心態(tài)失衡，繼而導致全體員工缺乏向心力和凝聚力，甚至劣幣驅逐良幣現(xiàn)象。

這些問題在媒體融合過程中交織并存、互為因果，將成為困擾媒體決策者的難以醫(yī)治的“心病”。

媒體整合后，干部職數大幅壓縮，成長天花板降低，如何對接“媒體是年輕人事業(yè)”的行業(yè)需求

根據遼寧省事業(yè)單位改革的統(tǒng)一要求，整合后的事業(yè)單位，如果領導管理崗位超編，原則上只減不增，采取“退一減一”的辦法消化。如果說這樣的規(guī)定對于公共服務型以及執(zhí)法型事業(yè)單位尚無問題，對于強調主動創(chuàng)新、探索嘗試、腦體并重、年輕人沖鋒陷陣挑大梁的媒體而言，就不符合行業(yè)規(guī)律和特點。

以遼寧省某新組建的傳媒集團為例，在涉及整合的11家事業(yè)單位中，僅兩家當地正局級事業(yè)單位就擁有部門正職干部75人，而經編辦重新核定的部門正職編制僅有29名。

按照“只減不增”的要求，即使最大限度鼓勵干部向專業(yè)技術崗位轉移，也是在7年后才會出現(xiàn)第一個部門領導職務空缺。屆時，中層以上干部平均年齡將達到58歲。難以想象，這樣年齡的領導集體，怎能帶領一支5000余人的傳媒團隊實現(xiàn)媒體融合的理念轉型?又能迸發(fā)出多少改革的奇思妙想與創(chuàng)業(yè)激情?

在媒體融合過程中，如果無視媒體管理干部的特殊性，一味強調政策的整齊劃一，落實“干部年輕化”就必然無從談起。一支沒有新鮮血液補充、日漸衰老的干部隊伍，面對傳媒行業(yè)日新月異的發(fā)展變化，守成尚且不足，何談創(chuàng)新?

據了解，這一問題已經成為包括省級媒體在內的不少媒體在融合發(fā)展過程中難以逾越的鴻溝，只是因各自發(fā)展特點的差異，希望得到政策支持的迫切程度有所不同而已。

編外員工職級晉升、人才推薦、榮譽授予等方面，尚有部分制度性障礙

相對于前兩個問題而言，本條涉及的問題更加微觀和具體，不具有普遍性，但卻直接影響眾多新聞工作者的從業(yè)心理。

受制于事業(yè)單位性質以及身份編制的影響，不少涉及專家人才、榮譽獎項等推薦評比工作，往往都會強調人員身份問題，導致許多優(yōu)秀的編制外員工無法被順利推薦，一定程度上影響推薦評比的導向作用，也挫傷了不少編制外員工的事業(yè)心和歸屬感。

事實上，許多新聞媒體在人員結構方面都存在一個共性問題，即編制內員工年齡逐漸老化，一線業(yè)務骨干大多是編制外員工。

以本地某主流媒體為例，近1000名員工中，編制內與編制外員工比例基本為1:1，而編制內員工平均年齡49歲，編制外員工平均年齡36歲;在制片人、主編這個業(yè)務骨干層面的占比上，編制外人員多達六成以上，編制內人員不足四成。

因此，在制度層面，必須立足人員實際，為編制內外所有員工創(chuàng)造平等的工作環(huán)境與發(fā)展機會。

對策及建議

上級強力支持，賦予媒體單位企業(yè)化管理的相應權限

公益性事業(yè)單位媒體要想擺脫舊有管理模式，真正落實企業(yè)化管理，必須得到上級黨委和政府的強有力的支持。企業(yè)化管理的一個重要環(huán)節(jié)就是打破企事業(yè)體制性壁壘，允許單位進行嚴格而平等的績效考核，獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣，重獎重罰。

同時，暢通人員入口與出口，使全部員工感覺到既有多路徑的晉升通道，又有優(yōu)勝劣汰的危機感。進一步打破崗位對人員身份的限制，對采編播管人員不再采取派遣用工形式，不以人員的身份定崗定編，而是以人員的實際能力和自身特長作為使用標準。堅持編制內外員工混崗使用，最大限度地落實同工同酬。在薪酬結構上，降低固定部分占比，加大考核部分占比。

例如，可以允許通過職代會確定編制內外所有員工共同適用的薪酬模式，而原有在編人員的工資體系作為檔案工資，除做五險一金繳納基數外，只有在辦理調動或計算退休金時才被喚醒。在人員考核方面，引入現(xiàn)代企業(yè)管理模式，借鑒如績效管理、目標管理、KPI、360度考評等企業(yè)化考核辦法，建立并完善與媒體實際相適應的人事管理制度。

在干部、資產、債務等管理方面考慮媒體融合發(fā)展的特殊性，給予相應的整改緩沖期和優(yōu)惠政策

允許媒體用一定的整改時間換取更為廣闊的發(fā)展空間，用發(fā)展的方式解決遺留問題以及融合進程中出現(xiàn)的新問題。

在人員管理方面，建議允許公益性媒體單位參照執(zhí)行遼寧省轉企事業(yè)單位職工才可適用的“530”離崗退養(yǎng)政策，從而優(yōu)化員工隊伍的年齡結構和知識結構。正視多家單位整合成一家、干部必然超編的現(xiàn)實，在干部選拔工作上給予“退二進一”的優(yōu)惠政策，避免把“后備干部”“年輕干部”熬成“老干部”。

考慮到媒體行業(yè)特殊性，對于普遍存在的“事業(yè)人員在下屬企業(yè)任職”問題，可考慮通過嚴禁取酬、人數遞減、限期回歸等方式逐步加以解決，避免因事業(yè)編制人員短期撤離導致下屬企業(yè)高管層“空心化”或“影子”高管等問題。

同時，還要充分研究國家在企事業(yè)人員養(yǎng)老、醫(yī)療、年金、離崗創(chuàng)業(yè)等方面的不同政策以及差異的彌補方式，打破員工對編制的依賴感，吸引真正有能力、有志于開展現(xiàn)代企業(yè)管理的員工放棄編制、勇闖市場。

在涉及人才選拔、培養(yǎng)、使用、推薦等問題上，“成才不問編制、獎勵只看貢獻”

如何通過各種行之有效的制度設計，貫徹公平、合理的理念，煥發(fā)編制內外人才的歸屬感和創(chuàng)造力，是媒體融合過程中無法回避的重大問題，也是影響媒體核心競爭力的關鍵。

為此，除通過上文所述的企業(yè)化管理等多種內部舉措調動全員積極性外，尤其要爭取各級黨委、政府的外部認同和政策支持，使之接受編制內外員工地位平等、主流媒體與新媒體并行不悖等理念，避免由于配套政策不對接，造成媒體內外及各管理部門之間工作的脫節(jié)與扯皮。

在此方面，中央主要新聞單位試點的人員編制總量管理、同一平臺工作人員同樣管理標準、同等地位權益等舉措，對各地媒體監(jiān)管者具有積極的借鑒意義。

另外，由于事業(yè)單位整合，管理型人才的發(fā)展空間受到影響。為此，能否借鑒公務員職級并行政策，為包括媒體單位在內的事業(yè)單位管理崗位設計一套薪酬晉升體系，避免員工因發(fā)展路徑狹窄而過早出現(xiàn)職業(yè)疲態(tài)。

總之，在媒體融合過程中，面對種種制約發(fā)展的障礙，需要媒體與上級黨委政府及編辦、人社、組織、財政等部門充分溝通，獲得各個部門的支持，秉承創(chuàng)新理念，共破發(fā)展難題。