廣東廣電改革倒計時 將有大動作

2013年12月25日，國家新聞出版廣電總局批復(fù)了南方廣播影視傳媒集團（下稱“南方傳媒集團”）《關(guān)于廣東廣播電視臺組建方案》的報告。​

收到這份“圣誕禮物”的同時，意味著走過十年風(fēng)雨的南方傳媒集團即將完成它的歷史使命。按照工作安排，新組建的廣東廣播電視臺2014年3月掛牌。​

作為新的廣東廣播電視臺的領(lǐng)航人，現(xiàn)任廣東南方傳媒集團總裁張惠建正在為這個日子的到來作準(zhǔn)備。​

身為集團創(chuàng)始之初的“老人”，張惠建最能理解這十年來的曲折。不過在他眼中，如何在互聯(lián)網(wǎng)浪潮席卷之下的中國廣電行業(yè)再現(xiàn)廣東廣電過去的輝煌，在層層包圍之中“殺出一條血路”，才是未來最重要的課題。​

====張惠建詳談廣東廣電改革思路====​

一、為什么要整合？​

“整合”是新的廣東廣播電視臺組建發(fā)展的第一主題。​

南方傳媒集團十年的發(fā)展，打下了一個非常好的基礎(chǔ)?？赡芤虼嗽诩瘓F內(nèi)部也存在一種認識，覺得現(xiàn)在搞三臺整合、組建廣播電視臺太折騰，沒有必要。​
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確實集團這么多年成績不錯，地面收聽收視份額牢固占據(jù)本地市場主導(dǎo)位置，經(jīng)營總收入也從十幾億元發(fā)展到去年的46億元，今年的目標(biāo)是總收入突破50億元。員工收入水平在全國業(yè)內(nèi)橫比也算比較高的。我們的家底不錯。​

但另一方面，國內(nèi)廣電的快速發(fā)展讓我們面對著愈來愈嚴(yán)酷的競爭現(xiàn)實。湖南、江蘇、浙江等各地衛(wèi)視的直接壓力且不說，省內(nèi)我們的小兄弟深圳衛(wèi)視的異軍突起，它在全國業(yè)界不俗的表現(xiàn)，也讓我們這省臺老大哥越來越坐不住了。​

廣東經(jīng)濟社會發(fā)展水平在全國的老大地位讓我們也倍感壓力。業(yè)內(nèi)就有人說，廣東廣電尤其是廣東衛(wèi)視做好了不稀奇，做不好才奇怪。​

我常說，廣東衛(wèi)視沒做好，三個沒面子：一是廣東電視人沒面子，二是廣東省領(lǐng)導(dǎo)沒面子，三是廣東老百姓沒面子。​

“外壓內(nèi)擠”的嚴(yán)酷競爭環(huán)境，使南方傳媒集團不僅面對發(fā)展的挑戰(zhàn)，也面對著守成的考驗。​
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廣東廣電有輝煌的歷史，影視劇生產(chǎn)、新聞節(jié)目、綜藝節(jié)目、體育節(jié)目及衍生等廣電主業(yè)，在全國有許多知名品牌，有領(lǐng)先優(yōu)勢。​

但這幾年，內(nèi)容創(chuàng)新與品牌培育沒能適應(yīng)市場發(fā)展需要，明顯落后于全國先進媒體。​

體制落后、機制不活是目前制約廣東廣電生產(chǎn)力發(fā)展的重要因素，也是當(dāng)前需要首先解決的問題。​

廣東廣電目前資源集聚度太低，整合力有限?，F(xiàn)有的“3+1”資源分配模式在幾年前曾經(jīng)發(fā)揮了很好的作用，但現(xiàn)時廣電形勢發(fā)生了巨大的變化，在全國大部分省已完成省級電臺電視臺整合改革工作的前提下，我們現(xiàn)有的體制機制已遠遠適應(yīng)不了形勢發(fā)展的需要。​

管理層次多，機制體制不活，各自為政、力量分散——現(xiàn)在我們是用“小舢板”、“小炮艇”去抗衡人家的“航空母艦”。​

無法集中優(yōu)勢資源打造在全國有影響的電視品牌欄目，導(dǎo)致廣東衛(wèi)視的收視率和影響力與兄弟省相比有明顯差距，地面頻道的市場份額也逐漸被外省強勢頻道擠占蠶食，新媒體運營也因為出品內(nèi)容的劣勢而缺乏后勁。​

只有整合，廣東廣電才有可能在這個緊要關(guān)頭實現(xiàn)“彎道超車”。也只有整合，新組建的廣東廣播電視臺才有可能借此機會重返廣電“第一陣營”。​

二、整合的節(jié)奏和難度​

南方傳媒集團于2012年年中啟動了廣東廣電整合工作，成立了集團整合工作領(lǐng)導(dǎo)小組。​

一年多來，我們首先在充分調(diào)研并廣泛征求意見的基礎(chǔ)上制定《廣東廣播電視臺組建方案》并逐層報批，2013年11月省政府常務(wù)會議審核通過，2013年12月獲得總局批復(fù)。廣東廣播電視臺從此有了自己正式的身份。​

第二，在集團黨委統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，成立了綜合、宣傳、經(jīng)營、技術(shù)四個工作整合小組。各小組近一年來從各自的領(lǐng)域推進整合，為廣播電視臺的組建打下了堅實基礎(chǔ)。​

目前，廣東廣播電視臺即將掛牌，“三定”方案已經(jīng)敲定。​

毋庸置疑，組建工作存在諸多困難。最棘手的是干部安排問題。​

全國其他省的電臺電視臺整合都經(jīng)歷了多個時期多階段的漸進過程，而且大多數(shù)省臺是兩個副廳級的電臺、電視臺合并成為一個正廳級的廣播電視臺。​

我們卻是一個正廳級的集團總部加三個副廳級電臺、電視臺，整合成為一個正廳級的廣播電視臺。​

而廣東廣播電視臺的組建畢其工于一役，一次性需要重新安排太多的干部。不含現(xiàn)任集團10個廳級干部，還有共計18名省管干部、正處級干部56名、副處級干部100多名。​

改革必然涉及多方面關(guān)系的調(diào)整，涉及很多同志的進退留轉(zhuǎn)。我們的目標(biāo)是爭取上級部門的支持，努力發(fā)揮每個同志的創(chuàng)造性作用。​

其次，集團相當(dāng)一部分干部職工還存在著“小富即安”意識，對改革的緊迫性缺乏認識，缺乏改革的內(nèi)生動力。​

第三，廣東廣電的一些核心主業(yè)與國內(nèi)一線媒體拉開了較大距離，迎頭趕上甚至超越需要越過越來越高的門檻。​

像衛(wèi)視經(jīng)營，別的因素不說，現(xiàn)在一線衛(wèi)視的投入起步價需20~30億元以上，這也給我們帶來了很大的壓力。​

三、整合后的目標(biāo)​

1、三年內(nèi)，要把廣東廣播電視臺打造成收入過百億、適應(yīng)未來傳媒發(fā)展的現(xiàn)代傳媒集團。​

2、三年內(nèi)，至少要擁有一家上市公司，為廣東廣電開辟新的融資渠道，并陸續(xù)孵化一些新的符合市場需求的產(chǎn)業(yè)實體。​

3、要在很快的時間內(nèi)，讓廣東衛(wèi)視無論是影響力還是收視表現(xiàn)，都能夠重返中國廣電行業(yè)第一陣營。​

為此，我們計劃對于廣東衛(wèi)視的考核從過去單一的收視考核轉(zhuǎn)變?yōu)橛墒找暵省⒕W(wǎng)絡(luò)點擊率、社會影響力和美譽度、經(jīng)營創(chuàng)收等四大指標(biāo)組成的綜合考評體系。​

關(guān)于收視率到底能否真實反映觀眾和市場需求，業(yè)內(nèi)一直存在爭議。這次我們提出“廣東衛(wèi)視寧可要20位的排名，但創(chuàng)收20個億；也不要第10位的排名，而創(chuàng)收僅僅10個億”的口號。​

實際上，如果一家衛(wèi)視的創(chuàng)收有20個億，它的影響力是不言而喻的。​

新組建的廣東廣播電視臺，一定會把受眾尤其是本地受眾的需求放在內(nèi)容創(chuàng)作的頭等位置。​

我們對辦好廣東衛(wèi)視提出了兩大戰(zhàn)略：一是“開門辦衛(wèi)視”走節(jié)目生產(chǎn)社會化之路；二是“傍大款”尤其是“傍廣東企業(yè)大款”，按照市場化的方向發(fā)展。​

也就是說，把節(jié)目的制作充分與社會實際相結(jié)合，尤其是廣東的社會經(jīng)濟發(fā)展緊密聯(lián)系在一起，用廣東的社會資源辦好首先讓廣東人民喜愛進而影響全國的廣東廣電。​

在廣東廣播電視臺組建之后，我們要進行“社會化”辦臺。其中最為重要的就是“三個創(chuàng)新”：一是創(chuàng)新節(jié)目生產(chǎn)機制，二是創(chuàng)新人才使用機制，三是創(chuàng)新引用社會資本的機制。​

為了落實這些“創(chuàng)新”，我們將對頻道頻率下放權(quán)力。​

以廣東衛(wèi)視為例，在不久前召開的廣東衛(wèi)視發(fā)展研討會上，我們確定給廣東衛(wèi)視下放四大權(quán)力：頻道的人、財、物自主支配權(quán)；頻道節(jié)目的進入與退出自主權(quán)；頻道人員的薪酬獎懲自主權(quán)；全臺各種資源的優(yōu)先使用權(quán)。​

下放這些權(quán)力的目的，是希望吸引更多社會化人才，按需使用。眼光放得更遠一些，除了吸引人才之外，我們還希望吸引更多社會化團隊和資源。​

依托這些團隊和資源，最終在廣東廣播電視臺內(nèi)形成一種完全按照社會化需求的、符合市場規(guī)律的、有廣東特色的內(nèi)容生產(chǎn)機制。​

四、透露一下我們的產(chǎn)業(yè)家底​

經(jīng)過這些年的努力，南方傳媒集團的產(chǎn)業(yè)布局已形成一定的特色和規(guī)模。以2013年為例，集團完成總收入46億元，同比增長17.9%。​

集團形成了“一增一減”的良好局面，即總收入逐漸穩(wěn)步上升，其中廣告經(jīng)營收入所占比例從過去的90%以上下降到現(xiàn)在的70%以下；還逐步打造出廣告經(jīng)營、新媒體、影視內(nèi)容生產(chǎn)、電視購物和產(chǎn)業(yè)園區(qū)等五大板塊的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營格局。​

一是廣告經(jīng)營板塊。​

2012年7月1日開始，集團拿出廣東電視臺、南方電視臺部分地面頻道的廣告資源與廣州市廣播電視臺一起進行整合營銷，“統(tǒng)一經(jīng)營平臺、統(tǒng)一價格策略、統(tǒng)一廣告版面、統(tǒng)一調(diào)度播出、統(tǒng)一管理系統(tǒng)”，提高了集團在廣告市場的話語權(quán)和市場價值，一舉改變了近十年省市廣告惡性競爭的局面。​

二是新媒體產(chǎn)業(yè)板塊。​

2013年新媒體產(chǎn)業(yè)經(jīng)營收入同比增長22.45%，利潤達2000萬元。2010年，集團整合旗下的新媒體經(jīng)營性資產(chǎn)和業(yè)務(wù)資源，成立了廣東南方新媒體發(fā)展有限公司。​

建立了涵蓋IPTV、互聯(lián)網(wǎng)電視、手機電視、地鐵電視、車載移動電視、網(wǎng)絡(luò)視頻、戶外媒體、增值業(yè)務(wù)以及新媒體內(nèi)容加工制作等在內(nèi)的新媒體產(chǎn)業(yè)實體，是目前國內(nèi)業(yè)務(wù)涵蓋范圍最廣、跨越平臺最多、牌照資源最全的企業(yè)。​

IPTV與廣東電信和上海百視通合作，在廣東省的用戶已達數(shù)百萬，帶來了持續(xù)的現(xiàn)金流。​

手機電視與三大運營商合作推出“悅TV”、“翼TV”等多個產(chǎn)品，獲得大量用戶和持續(xù)穩(wěn)定的回報。​

互聯(lián)網(wǎng)電視方面，與創(chuàng)維、海爾等電視機廠商合作互聯(lián)網(wǎng)電視一體機，開創(chuàng)了“直通好萊塢”收費運營模式。​

2014年年初，公司的手機電視被列入中國移動上海視頻基地，預(yù)計會給集團帶來大額收益。​

新媒體公司之外，還有很多新媒體項目。比如集團與香港電訊盈科集團（PCCW）在廣東IPTV上打造的音樂服務(wù)產(chǎn)品“摩音符MOOV”，提供超過250家音樂商的高品質(zhì)內(nèi)容。​

從2014年開始，集團將IPTV、互聯(lián)網(wǎng)電視、手機電視、地鐵電視、車載移動電視、網(wǎng)絡(luò)視頻等業(yè)務(wù)進行了融合，搭建起“一云多屏”的內(nèi)容融合分發(fā)平臺。​

在資本層面，成立僅兩年多的南方新媒體公司獲得了東方資產(chǎn)管理公司旗下邦信資產(chǎn)管理有限公司8800萬元戰(zhàn)略投資，并進一步完善了股權(quán)、資金和管理結(jié)構(gòu)。​

三是影視劇內(nèi)容生產(chǎn)板塊。​

2009年成立廣東南方領(lǐng)航影視傳播有限公司，生產(chǎn)“南派”大劇。公司成立四年來，出品《娘》、《云上的誘惑》等20多部影視劇，全部實現(xiàn)盈利，目前電影投資也在洽談。​

廣東電視臺和南方電視臺在影視劇生產(chǎn)方面也都有所建樹。2009年，由南方電視臺投拍的電視劇《潛伏》、《五星紅旗迎風(fēng)飄揚》等取得了收視和口碑的“雙豐收”。​

四是電視購物板塊。​

在南方綜藝頻道進行試點，每天拿出5個小時與上海東方購物合作，僅此一項2013年就為集團完成2億多元的運營收入。下一步會選擇合適的地面頻道逐步改造成為完全的產(chǎn)業(yè)頻道。​

五是產(chǎn)業(yè)園區(qū)板塊。​

目前已經(jīng)打造出三大基地建設(shè)，分別是位于廣州東圃的南方廣播影視中心，位于珠海斗門的南方影視文化產(chǎn)業(yè)基地，位于梅州的客家文化產(chǎn)業(yè)基地。​

演藝產(chǎn)業(yè)現(xiàn)在也是個新熱點。集團去年成立了廣東南方高度演藝文化發(fā)展有限公司，同樣引入了民營資本，在廣東、上海、北京等地上演了大型雜技芭蕾舞劇《胡桃夾子•海上夢》，最近又在廣州舉辦了《譚盾作品音樂會》。​

但是，我們也必須承認，目前集團旗下經(jīng)營性資產(chǎn)中仍然存在著一些實體重復(fù)經(jīng)營、連年虧損甚至資不抵債的情況。​

新臺組建后，我們會對原來散布在“三臺”之中的87家經(jīng)營企業(yè)進行整合、優(yōu)化，做大做強集團公司。​

此外，會將各種資源進行整合打包：​

1、3-5年內(nèi)完成南方新媒體發(fā)展有限公司獨立；​

2、今年啟動廣東南方領(lǐng)航影視傳播有限公司的股份制改造，將原有“三臺”的影視劇生產(chǎn)打包到公司，開始準(zhǔn)備獨立上市，目標(biāo)是打造“廣東的華誼兄弟”，并為廣東廣電搭建一個新的融資平臺。​

港澳廣電同行越來越重視與廣東廣電的合作。不久前，香港TVB高層主動與集團聯(lián)系，希望合作，這與我們不謀而合，最近正在洽談。我可以透露一下，合作內(nèi)容非常之廣。​

除此之外，我們與香港電訊盈科集團的合作也在加深，除IPTV項目外，組建粵港全媒體財經(jīng)公司、打造財經(jīng)品牌節(jié)目等合作項目也在籌劃之中。​

未來我們還將利用廣東的優(yōu)勢，加強與海外地區(qū)的合作。​

五、體制改革和衛(wèi)視發(fā)展​

整合后，我們的工作思路是兩句話，—是打好體制基礎(chǔ)，二是辦好廣東衛(wèi)視。​

第一，廣東廣播電視臺掛牌后，必須迅速完成體制基礎(chǔ)搭建工作。​

事業(yè)運營平臺（廣東廣播電視臺）與產(chǎn)業(yè)經(jīng)營平臺（南方廣播影視傳媒集團公司）要搭建完成，在此基礎(chǔ)上打造廣東廣播電視臺整體的組織管理基礎(chǔ)、制度基礎(chǔ)、干部基礎(chǔ)、技術(shù)基礎(chǔ)等。​

這項工作現(xiàn)已在緊鑼密鼓的進行中。在廣播電視兩個主業(yè)領(lǐng)域，都要一步到位實行頻道頻率責(zé)任制。​

第二，集中全臺力量辦好廣東衛(wèi)視。​

最近，我和曾國歡臺長在臺里召開了廣東衛(wèi)視發(fā)展研討會，提出廣東衛(wèi)視要為榮譽而戰(zhàn)、為未來而戰(zhàn)，要求廣東衛(wèi)視必須參與國內(nèi)一線衛(wèi)視競爭。​

在會上確定了給廣東衛(wèi)視頻道下放權(quán)力，4個自主權(quán)，8億元投入全部由頻道自主決定，省里扶持集團兩年的2個3000萬也給廣東衛(wèi)視，并要求頻道和廣告總代理合作，用1億元打造一檔在全國有影響的娛樂節(jié)目。​

現(xiàn)在，衛(wèi)視頻道的同事們干勁很大，信心很足，相信廣東衛(wèi)視一定會打一個翻身戰(zhàn)。